„Setzen Sie auf Leadership nicht auf Management“ – Führen in Veränderungsprozessen heißt vor allem mit kollektiven Emotionen umzugehen

„Wir müssen die Mitarbeiter mitnehmen.“ Diesen Satz hört man häufiger, wenn Vorstände oder Geschäftsführer über die Veränderungen in ihren Unternehmen sprechen. Kann es sein, dass das Gelingen oder Scheitern eines Change-Prozesses überwiegend am Mitarbeiter festgemacht wird?

Heidrun Vössing: Ich habe bei meinem letzten Beratungsauftrag von der Geschäftsführung des Unternehmens die Aussage gehört: „Wir nehmen jeden mit in diesem Veränderungsprozess, der den Weg mitgehen will“. Das finde ich klarer. Denn so wird deutlich, dass Wandel gestaltet werden kann und das Vorgehen noch offen ist. Viel wichtiger für einen gelingenden Change-Prozess ist eine professionelle Change-Kommunikation.

 

Wie sieht eine gelungene Kommunikation aus?

Heidrun Vössing: Es geht darum die Dringlichkeit und Notwendigkeit des Wandels verständlich zu kommunizieren, und zwar ohne Angst und damit Lähmung zu erzeugen. Meistens wird aber darüber gesprochen, was nicht mehr sein soll, was alt oder überholt ist. Das verunsichert.

 

Warum ist Verunsicherung in solchen Situationen nicht förderlich?

Heidrun Vössing: Unerwartete Veränderungen werden oft als bedrohlich erlebt, weil wir sie nicht richtig einschätzen können und unseren Einfluss auf sie unterschätzen. Unser psychisches Grundbedürfnis nach Orientierung und Kontrolle wird verletzt – und da ist Angst nun mal eine ganz normale Reaktion.

 

Ist Angst der größte Feind des Change-Managers?

Heidrun Vössing: Change-Prozesse können eher unangenehme Emotionen wie Angst, Wut oder Trauer auslösen als angenehme Emotionen wie Freude, Stolz, Neugierde oder Begeisterung. Ein Change-Manager wäre meines Erachtens nicht gut beraten, wenn er die Angst der Mitarbeiter oder gar seine eigene Angst als Feind betrachten würde. Einen Feind möchte man ja besiegen, aber Angst lässt sich nicht besiegen sondern bestenfalls transformieren.

 

Braucht es im Change ein Ängste-Management?

Heidrun Vössing: Es braucht einen professionellen Umgang mit Emotionen. Es ist längst bekannt, dass die technischen, strukturellen Aspekte, also Management-Faktoren keine so große Rolle in Change-Prozessen spielen. Die Emotionen aller Beteiligten beeinflussen den Veränderungserfolg oder eben auch den Misserfolg viel stärker. John Kotter, einer der weltweit führenden Experten zum Thema Change sagt sogar, „Im Wandel hilft kein Manager“.

 

Was tritt an Stelle des Managements?

Heidrun Vössing: Managen und Führen sind ja zwei unterschiedliche Ansätze. Management bezieht sich auf Planung, Budgetierung, Controlling also auf Ordnung und Beständigkeit. Im Wandel ist aber Leadership gefragt. Change Leadership bedeutet, eine Vision zu vermitteln und ein Sinnangebot zu unterbreiten, Richtung und Orientierung vorzugeben. Souveräne Führung in Veränderungsprozessen heißt professionell mit kollektiven Emotionen umzugehen, zu begeistern und zu inspirieren.

 

Wie können Führungskräfte das realisieren?

Heidrun Vössing: Zunächst geht es für die Entscheider und Führungskräfte darum, einen guten und echten Umgang mit ihren eigenen Gefühlen zu entwickeln und die emotionale Selbstkompetenz zu stärken.

 

Was bedeutet emotionale Selbstkompetenz?

Heidrun Vössing: Führungskräfte sind Orientierungsanker. Kollegen und Mitarbeitende schauen dahin und fragen sich „Wie geht es meinem Chef eigentlich mit der Veränderung?“ Tritt die Person enttäuscht, genervt oder zweifelnd auf, überträgt sich das auf die Anderen. Emotionen sind über Spiegelneuronen „ansteckend“.

 

Welches Vorgehen empfiehlst du Führungskräften?

Heidrun Vössing: Wer mit Emotionen professionell umgehen will, muss sie auch erst einmal wahrnehmen. Es geht zunächst darum, aufmerksam zu registrieren, was sozial und stimmungsmäßig im eigenen Umfeld geschieht. Das fällt natürlich leichter, wenn man die Gefühle der Menschen „lesen“ kann. Diese Fähigkeit kann trainiert werden, indem man aktiv hinhört; versucht zu verstehen, ohne gleich zu erklären und zu bewerten; und den Gefühlen einen Raum gibt, ohne sie zu verstärken. Das nennt man „emotionales Pacing“. Und emotionales Leading bedeutet Menschen von einem emotional schlechten Zustand in einen guten Zustand zu führen, indem man sie beispielsweise ermutigt und unterstützt.

 

Heidrun, vielen Dank für das Interview.

 

Heidrun Vössing, Trainerin im Auftrag des imeHeidrun Vössing blickt auf über zwanzigjährige Erfahrungen im Training und Coaching zurück. Sie ist Lehrtrainerin und Lehrcoach (DVNLP) und Expertin für die Themen Persönlichkeitsentwicklung und Führung. Für das ime bietet Sie unter anderem das Seminar „Souverän führen in Veränderungsprozessen“ an.

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