Als Teamleitung mit latenten Konflikten umgehen – Ein Praxisbeispiel

Martha arbeitet im Sales-Team der Müller GmbH. Sie ist sehr strukturiert und gewissenhaft. Am liebsten ist es ihr, wenn Vorgesetzte ihre Erwartungen an sie klar zum Ausdruck bringen. In Ihrem Arbeitsverhalten tendiert sie dazu, Ergebnisse erst zu präsentieren, wenn Sie sicher ist, alle Daten berücksichtigt zu haben. Allerdings kann es vorkommen, dass sie sich dabei in Details verliert und den Abschluss des Arbeitsauftrags immer wieder hinauszögert. Martha hat von ihrer Teamleitung den Auftrag erhalten, für den Kollegen Paul eine Quartalszusammenstellung derjenigen Kunden zu erstellen, die das Produkt X gekauft haben. Der Kollege Paul wartet jetzt schon seit Tagen auf die Übersicht. Seine Geduld neigt sich dem Ende, weil er einfach nicht weiter kommt. Allerdings möchte er das gute Verhältnis zu seiner Kollegin nicht gefährden und wartet trotz aller Bedenken weiter ab.


Wie können Sie als Teamleitung solche Situationen verhindern?

 

Latente Konflikte sind wie Vulkane. Sie können jederzeit ausbrechen.

Latente Konflikte sind wie Vulkane. Sie können jederzeit ausbrechen.

Was hier geschildert wurde, ist ein klassisches Beispiel für einen latenten Konflikt am Arbeitsplatz. Latent meint, dass ein aufgetretenes Problem in der Zusammenarbeit nicht geklärt wurde. Es wandert von der Sach- auf die Beziehungsebene und läuft im Alltag unterschwellig mit. Charakteristisch für latente Konflikte ist, dass die eigentlichen Konfliktfelder nicht von allen wahrgenommen werden. Allerdings begrenzt und hemmt die diffuse Spannungslage die Leistungsfähigkeit des Teams. Latente Konflikte können deshalb mit einem aktiven Vulkan wie dem Ätna verglichen werden, bei dem zwar über einen langen Zeitraum Gase austreten, aber kein Ausbruch stattfindet.

 

Verdeckte Konflikte bereiten großen wirtschaftlichen Schaden

Die wahren Dimensionen eines Konflikts sind nicht immer sichtbar - ähnlich wie beim Eisberg.

Die wahren Dimensionen eines Konflikts sind nicht immer sichtbar.

Schon 2006 wurde in einer Studie nachgewiesen, dass die direkten Effekte latenter Konflikte auf die Team-Performance weit stärker sind, als die Effekte offen ausgetragener Konflikte. Sichtbare Konflikte bilden im Teamalltag nur die Spitze des Eisbergs. Die darunter liegenden, nicht sichtbaren Konfliktfelder besitzen weitaus mehr Gefährdungspotenzial für den unternehmerischen Erfolg. Deutlich werden sie nur, wenn sie sich zum Beispiel in einer gestörten Zusammenarbeit manifestieren:

  • wichtige Anweisungen werden nicht kommuniziert
  • Projektstände sind unklar
  • der betroffene Kollege erfährt nichts von dem wichtigen Telefonanruf des Kunden

 

Als Teamleitung sollten Sie die wahrgenommenen Probleme auf der Sachebene thematisieren, statt sie zu verschweigen: Teilen Sie Ihre Bebachtungen mit und vermuten Sie, worin die Gründe für die Störung liegen könnten. Fragen Sie nach, ob ihre Mitarbeiter den gleichen Eindruck haben oder ob Sie mit Ihrer Einschätzung alleine dastehen.

 

Werden Sie präventiv tätig

Wissen Sie was Ihre Mitarbeiter bewegt?

Wissen Sie was Ihre Mitarbeiter bewegt?

Eine zweite Handlungsoption besteht darin, präventiv Teamstrukturen aufzubauen, welche die Konfliktfelder ausgleichen. Latente Konflikte erfordern von Führungskräften eine geschärfte Sensibilität. Nehmen Sie sich Zeit, ihre Mitarbeiter kennenzulernen. Im persönlichen Gespräch erfahren Sie, was sie bewegt, was ihnen wichtig ist oder was sie antreibt. Nur dann können Sie als Führungskraft die Persönlichkeitsstrukturen der Mitarbeiter einschätzen und sind in der Lage, potenzielle Konfliktfelder zu erkennen. Mit diesem Wissen können Sie Arbeitsprozesse schaffen, in denen Sie die Hindernisse für eine ungestörte Zusammenarbeit im Vorfeld ausräumen.

 

Eine für das Fallbeispiel präventive Vorgehensweise sähe dann so aus: Sie wollen für einen Bericht Daten von einem Mitarbeiter zusammenstellen lassen. Martha scheint aufgrund ihrer Arbeitsweise die richtige Mitarbeiterin zu sein. Sie wissen aber auch, dass Sie in ihrem „Sammeleifer“ das Ziel aus den Augen verlieren könnte und Selbstorganisation vermissen lassen würde. Deshalb entscheiden Sie sich für eine engere Zusammenarbeit und setzen auf konkrete Anweisungen. Gemeinsam mit Martha legen Sie die Vorgehensweise fest.

  • Wie soll das Arbeitsergebnis aussehen?
  • Welche Daten sind relevant?
  • Wie sollen sie strukturiert werden?
  • Wann ist Abgabetermin?

 

Mit dieser Vorgehensweise punkten Sie doppelt. Sie sprechen die inneren Motivatoren Ihrer Mitarbeiterin an und gleichen die Verhaltenspräferenzen aus, die einen Konflikt mit Kollegen wahrscheinlich machen würden.

 

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