Ein Großteil der deutschen Unternehmen setzt bei der Führungskräftebewertung auf den Faktor Personalführung. Für die Einschätzung der oberen Führungskräfte sind aber nach wie vor andere Kriterien ausschlaggebend. Diese widersprüchliche Situation kann in Unternehmen zu frustrierenden Momenten führen, in denen die Mitarbeiterbindung abnimmt.
Mitarbeiter erwarten von Ihren Vorgesetzten Empathie und Respekt. Vorstände verlangen von Ihren Führungskräften positive wirtschaftliche Kennzahlen und die Übernahme von Verantwortung für die Entwicklung des gesamten Unternehmens. 2011 führte die Hochschule Osnabrück eine Studie durch, deren Ergebnisse so zusammengefasst werden könnten: „Schlechte Führung wird toleriert, wenn die Zahlen stimmen.“ Finanzmarkt- und Wirtschaftskrise bewirken zwar ein Umdenken bei den Unternehmen und gerade im öffentlichen Diskurs wird immer wieder betont, wie wichtig eine positive Führungskultur und eine strategische Werteausrichtung seien, doch wie viel hat sich wirklich getan? Das Team um Prof. Steinert hat daher 351 Unternehmen im Zeitraum von März bis Dezember 2013 wiederholt in einer standardisierten Befragung um Stellungnahme gebeten.
Ist das Thema Führung noch zu sehr Lippenbekenntniss?
Über 60% der befragten Geschäftsführer, Personalleiter oder Vorstände gaben an, dass dem Thema Führungskultur/Führungsverhalten eine hohe Bedeutung zugesprochen wird. Allerdings bedeutet dies nicht, dass automatisiert eine positive Führungskultur im Unternehmen top-down vorgelebt wird. Vielmehr nimmt die Beurteilung von Führungsverhalten mit zunehmender Hierarchieebene ab. In der niedrigen und mittleren Führungsebene spielt das Führungsverhalten in Personalbeurteilungen eine wichtige Rolle. Geschäftsführung und hohe Managementebene werden unter diesem Aspekt selten betrachtet. Auch zeigte sich in der Untersuchung, dass bei der Einschätzung von Führungskräften gute operative Ergebnisse nach wie vor Schwächen in der Personalführung ausgleichen. In dieselbe Richtung weisen die genannten Gründe für die Trennung von Führungskräften: In nur 24 % spiele dabei das Führungsverhalten eine Rolle. Vielmehr sind das operative Ergebnis (63 %) oder persönliche Gründe (60 %) ausschlaggebend für eine Beendigung des Arbeitsverhältnisses.
Knapp 70 % der Befragten gaben an, dass die in den Unternehmen durchgeführten Personalentwicklungsprogramme auf Führungskräftenachwuchs sowie niedrige und mittlere Führungsebene ausgerichtet seien. Entsprechende Maßnahmen für die hohe Hierarchieebene werden nicht nachgefragt bzw. nicht genutzt. Langjährige Führungskräfte verweisen gern auf ihre Erfahrung und begründen damit eine Absage der Weiterbildungsangebote. Gleichwohl verlangen dieselben Personen von ihren Nachwuchskräften die Teilnahme an vergleichbaren Förderprogrammen. Weil diese motiviert und reflektiert ihr eigenes Führungsverhalten überprüfen, kann sich schnell Frustration einstellen, wenn die unmittelbar Vorgesetzten schlechte Führungsqualitäten an den Tag legen. Eine Veränderung der Führungskultur in Unternehmen wird sich aber erst dann einstellen, wenn sich Führungskräfteentwicklungsprogramme für alle Unternehmensebenen etablieren und auch wahrgenommen werden. Auch wenn in über 50 % der Unternehmen die Führungsqualität erfasst werde, hält Prof. Steiner fest, dass trotz aller Bekundungen eine Veränderung hin zu einer positiven Führungs- und damit Unternehmenskultur nicht zu erkennen sei.
Mitarbeiter kommen zu Unternehmen, aber verlassen Vorgesetzte
Unternehmen, in denen ein positives Führungssystem durch zeitgemäße Führungsinstrumente versprochen, aber nicht von allen Ebenen gelebt wird, müssen aufpassen, dass die Mitarbeiterbindung nicht leidet. Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre Bemühungen nicht geschätzt und Führungsvorsätze nur für einen Teil der Belegschaft gelten, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass sie das Arbeitsverhältnis innerlich aufkündigen. Demotivierte Mitarbeiter treiben soziale und ökonomische Kosten des betreffenden Unternehmens nach oben. Es ist also auch im Interesse der Unternehmen dies zu verhindern.
