Schon lange vor der Erfindung der Generation Y gab es eine „Theorie X/Y“, die bei Führungskräften heute noch für Aha-Momente sorgt. Da stehen allerdings keine Altersgruppen im Mittelpunkt, sondern die unterschiedlichen Vorstellungen, die sich Manager von ihren Mitarbeitern machen. Und das hat wiederum viel mit den Wünschen der heutigen Generation Y zu tun.

Worum geht bei diesem „X“ und „Y“? Der amerikanische Managementvordenker und Soziologe Douglas McGregor hat erforscht, mit welchen Grundannahmen Führungskräfte ihren Mitarbeitern begegnen. (Sein Buch „The Human Side of Enterprise“ erschien 1960.) McGregor unterscheidet im Kern zwei grundverschiedene Menschenbilder oder Theorien:

Typ Druck oder Typ Chance?

Theorie X:  Führungskräfte, die diese Theorie über ihre Mitarbeiter oft unbewusst im Kopf haben, glauben, dass Menschen eigentlich gar nicht arbeiten wollen. Deshalb müssen sie stramm gelenkt, geführt und mit besonderen Anreizen motiviert werden. Der Mitarbeiter vom Typ X scheut Verantwortung und Selbstständigkeit. Er strengt sich nur an, um materielle Sicherheit zu haben. Er muss deshalb sehr genau angeleitet und kontrolliert werden. Menschen brauchen Druck.

Grafik: Zintz-Volbracht, nach McGregor 1960

Theorie Y: Diese Grundannahme beschreibt den Menschen als von Natur aus leistungsbereit und aus sich selbst heraus motiviert. Wenn sich Mitarbeiter vom Typ Y mit den Zielen und Werten des Unternehmens identifizieren, sind externe Kontrollen und Anreize überflüssig. Sie übernehmen gerne Verantwortung, entwickelt eigene Initiativen und können auch Probleme eigenständig lösen. Alles Eigenschaften, die auch der Generation Y heute zugeschrieben werden: Sie wünschen sich Freiräume und Chancen.

Grafik: Zintz-Volbracht, nach McGregor 1960

Wenn ich Führungskräfte in Seminaren frage, ob sie sich selbst eher als Vertreter von Typ X oder Typ Y sehen, kommt fast immer als Ergebnis: „Ich bin Typ Y, na klar. Ich übernehme gern Verantwortung. Sonst könnte ich meinen Job gar nicht machen!“

Spannend wird es bei der Frage, mit welcher Haltung sie dann ihren Mitarbeitern begegnen.

Typ X sagt: „Hmm, die Leute brauchen doch Druck und klare Ansagen. Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.“

Denken Sie auch so? Dann haben Sie wahrscheinlich unbewusst die Theorie X im Kopf. Sie tun sich schwer damit, Vertrauen aufzubauen und den Kollegen authentisch auf Augenhöhe zu begegnen. Vielleicht haben Sie auch ein Faible für Mikromanagement, machen sehr genaue handlungsorientierte Vorgaben und kontrollieren seufzend, ob alles auch genau so ausgeführt wurde, wie sie es für richtig halten.

Typ Y sagt: „Ach, die Leute brauchen Chancen und Freiräume. Mein Vertrauen ist die beste Motivation.“

So ähnlich antworten Führende mit einem Menschenbild der Theorie Y. Sie führen eher partnerschaftlich, schaffen Herausforderungen und freuen sich an positiven Entwicklungen. Ergebnisse und Lösungen zählen mehr als die genaue Befolgung einer Handlungsanweisung. Das schafft Sinn und ermöglicht Eigenverantwortung.

Die Haltung bestimmt das Verhalten

Natürlich ist auch die X-Y-Theorie nur eine schematische Konstruktion. In Reinkultur sind die Typen in der Praxis höchst selten anzutreffen. Doch es macht einen Unterschied, mit welcher Grundhaltung Führende ihren Mitarbeitern begegnen. Denn da spielt die „Selbsterfüllende Prophezeiung“ eine Rolle. Die jeweilige Grundhaltung führt zu einem anderen Führungsverhalten (siehe Abbildungen oben). Dieses unterschiedliche Führungsverhalten fördert oder bestätigt wiederum bei den Mitarbeiten, ob sie sich entsprechend der Theorie X oder Y verhalten. Eine Sache bedingt im Kreise die andere.

Und: Hand aufs Herz – sind wir nicht alle vorwiegend Y?

Die Autorin:

Karin Zintz-Volbracht, diplomierte Politologin und Psychologin, hat langjährige Leitungs- und Teamerfahrung als Journalistin – u.a. bei der Deutschen Presse-Agentur dpa. Sie lebt in Hamburg und arbeitet als Trainerin und Coach u. a. für das ime. Sie befasst sich intensiv mit Haltung und Verhalten von Führenden und liebt außer guten Fragen auch das weite Feld der internen und externen Kommunikation. Eine Herzensangelegenheit sind ihr Projekte für eine neue, bessere Arbeitswelt.

Die Generation Y ist selbstverliebt, sprunghaft und nicht an Karriere interessiert, sondern an einem möglichst hippen Arbeitsumfeld und schlecht mit Geld zu ködern. So oder so ähnlich liest man immer wieder.

Eine ihrer Vertreterinnen (selbst Ende 20) widmet sich dem Thema ihrer Generation „Moderne Ansprüche an Arbeitswelt und Führungskultur“ im eigenen Blog und bietet eine Fülle von Einsichten für Personaler und Führungskräfte, die genau mit diesem Personenkreis zu tun haben. Die Generation Y will sich nicht als Marketing-Gruppe definieren lassen, sondern über ihre Bedürfnisse nach Partizipation, Wertschätzung und dem Wunsch, kreativ zu arbeiten. Im Video-Channel des Blogs kommt in kurzen Interviews ans Licht, wie junge Führungskräfte und Jungunternehmer wirklich ticken und wie sie wurden, was sie sind…

Kernthema dieser Generation, zu der auch ich mich zähle :-), scheint es zu sein, einen bedeutungsvollen Sinn in der Arbeit zu finden. Dies geht auch aus der Aussage eines erfolgreichen Jungunternehmers hervor: „Finde was, was du liebst, und dann musst du nie wieder arbeiten“.

Von Jan Winter, einer 26-jährigen Führungskraft bei ERGO, kann man zum Beispiel lernen, dass…

… er selbst Individualität und Weiterentwicklung als hohe Ziele ansieht. Motivationsvideos von YouTube sind bei ihm bewährte Methode in Meetings, um sich und seine Anliegen als Führungskraft auf der emotionalen Ebene bei den Kollegen zu verankern. Seine Message: „Nutzt die Vielfalt der modernen Medien, aber seid euch auch nicht zu schade mal ein Buch in die Hand zu nehmen!“

… die Gen Y eine Generation der Macher ist, die es gewohnt ist, mit einer Vielzahl von Fragen und Unvorhersehbarem umzugehen. Selbstbewusst stellt sie an sich (und andere?) den Anspruch, reflektiert durch die Welt zu gehen.

… es die folgenden absoluten „No Gos“ gibt, die diese flexible Generation zum Jobwechsel bewegen: „Mitdenken und Verantwortung übernehmen nicht erwünscht“ und „gute Mitarbeiter als Gefahr sehen und beschuldigen Kompetenzbereiche zu überschreiten“.

… Führungskräfte der alten Generation lernen müssen, Verantwortung abzugeben um junge Teams nicht auszubremsen. Denn Mitarbeiter der Gen Y wachsen an Herausforderungen!

… diese jungen Arbeitnehmer nicht respektlos auf Hierachien pfeifen, sondern es einfach von Kindheit an gewohnt sind, auf Augenhöhe zu kommunizieren. Und dies auch selbstverständlich auf das Arbeitsleben übertragen …